ホールディングスとしての再出発を加速するために、

グループ会社同士の “know who” の仕組みを再構築する。

はじめに、お二人のご所属と業務内容について教えてください。

外舘 直樹（以下、外舘）

人事総務部 総務グループにおります。一般的な総務業務全般と、組織内コミュニケーションの活性化に関する施策立案・実行の任を受け持っております。

高木 良和（以下、高木）

事業統括部 兼 グループ戦略部 戦略企画グループという部署におり、グループ全体の戦略企画や、中長期的な会社の強みをつくる仕事をしています。グループ全体の財務価値および “未” 財務価値を見極めながら、一人ひとりが生産的に働くための仕組みづくりを通じて、組織全体のソリューション力の向上と、その結果として、より多くの価値をお客様に提供できるようにすることが仕事です。

“未” 財務価値という言葉は御社ユニークですね。どういった内容のものでしょうか？

高木

一般に “人的資本” と呼ばれるものを、当社なりの解釈で捉え直したものです。人的資本の文字通りの意味は「人こそ会社の財産である」というもので、有価証券報告書や IR 等の公開情報の中で記述される具体的な内容としては、例えば、ダイバーシティ・リーダーシップ・スキル・従業員エンゲージメントに関する指標に相当します。PL や BS で表現しきれない企業の価値や競争力を表すものとして “非” 財務価値と呼ばれることもありますが、私たちは、これを経営目標の中に組み込み、企業としての持続的な成長の仕組みを作るといった本来の目的に立ち返り、これを “未(来の)” 財務価値だと考えました。これをグループ会社の組織力強化のための具体的な実行計画へと落とし込んでいくことも、私のミッションの 1 つです。

Beatrust をご利用いただいているのもこの目標あってのことだと理解しております。おふたりには、力強く Beatrust の導入を推進して頂きました。改めてのご質問ですが、最初に Beatrust を知ったきっかけは何だったのでしょうか？

高木

Beatrust 社の創業者の原 邦雄さんとは、原さんが前職の Google に在籍されていた時に知り合いました。原さんが本部長としてGoogle 社内の広告代理店チームを統括されていた際、私は当社グループの一社であるオプトにて Google とお取引きをするメディア戦略組織の部長を務めていたことが最初の接点です。Beatrust 社のことは、原さんが独立され、創業間もない 2020 年の秋頃から存じ上げていました。当時の私たちといえば、オプトホールディングからデジタルホールディングスへと名称変更したばかりのタイミングで、経営方針も、一緒に働くメンバーも、急激に変わる過渡期でした。さらには新型コロナウイルスによる在宅勤務の影響も相まって、社員同士がコミュニケーションを取り合うことも難しくなり、「ナレッジマネジメント」の方法を再構築する必要性に迫られていました。会社という “組織で働くこと” の 1 つのメリットは、全員で知恵を持ち寄って、総合力としてお客様への提案価値を高めることができることだと思っています。新しい形でスタートを切ったグループの各会社間や新しいメンバー同士でのシナジーを最大化するために、先ずはお互いのことを知り、コミュニケーションを円滑化し、そのなかから得られた形式知が蓄積され、ホールディングスとしての組織力・ソリューション力の強化につながる。そんな仕組みをつくるための実行手段として 、Beatrust 社のプロダクトに注目した、という経緯です。

ナレッジマネジメントの仕組みをつくることが出発点であられたように受け取ったのですが、Beatrust が掲げる「タレントコラボレーション」というアプローチとはまだ少し距離があるように感じました。どのような検討経緯を経て、最終的に Beatrust が自分たちには良さそうだという結論に至ったのでしょうか？

高木

少し補足すると、ナレッジマネジメントツール自体は実は社内で利用中のものがありました。しかし、ツールを見直す転換点となったことはやはり「コロナで出社頻度が減った」ということでした。これまではオフィスで顔を合わせることをきっかけに (無意識かつ定期的に) 交換されていた暗黙知の類を共有する機会がすっかり減ってしまいました。このようななかで、私は“ナレッジ” には 2 つの種類があると思っています。1 つ目は、具体的なノウハウや資料などのアセットです。2つ目は、「誰がその情報を知っているか」という媒介者の情報。つまりは “知っている人” を知っているというのも、実は貴重なナレッジだと思っています。先ずは“know who”の仕組みをつくり、その先の“know how”が自発的に生まれることを期待しました。そのための、最も理想的にデザインされたプロダクトは Beatrust に違いない、というのが私たちの結論でした。

プロフィール情報の充実が “know who” の仕組みづくりの第一歩。

ピアタグを巧く使って成長意欲・貢献欲求の企業文化を後押しを主導。

とはいえ、実際にツールを導入し定着させていくことは容易なことではないと思っています。ホールディングスグループの多くの社員が利用されている今の状況に至るまでに、いろんなご苦労や工夫があったことと思います。実際どのような経緯をたどったのか教えていただけますか？

外舘

Beatrust の営業のご担当者の方とも相談しながら、事前に成果目標を決めて、一定のトライアル期間を設けて利用してみました。プロダクトの利用率や定着率を定点観測するための指標としては WAU^※ や プロフィール登録率を、さらに、当初の導入目的に立ち返った時に、“know who” につながる情報開示が進んでいるかの指標の目安として「タグ数」などもトラッキングしていました。各部署のなかで “アンバサダー” と呼ばれる推進担当者を募り、使い方のレクチャーや登録の推奨を主導してもらいました。また、私たち事務局が主催となって全社で「ピアタグキャンペーン」なる期間限定の取り組みも行い、期中にピアタグ^※ や タグへのいいね! を多く送った社員を表彰するような取り組みも行いました。告知ポスターを作って広く参加を募ったことも作用し、数字の面でも非常に大きな成果がありました。キャンペーンの実施期間とその他の期間で比較した際に、実に 10 倍ものピアタグ送付があり、私たちも本当に驚きました。「体験に勝る説得は無し」と申しますが、実際に参加した社員からも、「誰かにピアタグを送ると送り返してもらえる。あれが本当に嬉しい」「意外な部分で周りが自分のことを認めてくれているのだな、と気づけた」といったポジティブな感想が届いており、当社には自己成長欲求や貢献欲求が高い社員が多くいるのだなと改めて感じるきっかけにもなりました。

WAU^※ （Weekly Active User）：1週間あたりのプロダクト利用者の数

ピアタグ^※ ：同僚にタグを送ることができる仕組み (または送られたタグ) のこと。他者からの客観的なお墨付きを以って自身のスキル情報を充実化することが出来るのみならず、送る - 送られるの相互の関係性を以って「賞賛と感謝」のコミュニケーションをすることが出来るもの。

高木

脳科学によると、人は「感謝されたとき」だけでなく「誰かに感謝を伝えたとき」にも幸福ホルモンが分泌されるそうです。人間の本来的な欲求である “感謝したい・感謝されたい” の気持ちを後押しするための仕組みとして、 Beatrust のピアタグの効果を感じました。一人ひとりの自己肯定感の高まりをベースに、組織全体の心理的安全性やチャレンジへの前向きさが引き上がっていくことへの期待感が持てた事例でしたね。

素晴らしいお取り組みですね。巧くいった理由は何だとお考えでしょうか？ 事務局として何かを仕掛けたい、でも “仕掛け方” が分からない、という皆さまに向けて共有可能なラーニングは何かありますか？

高木

これは先のピアタグキャンペーンに限った話ではないのですが、新しいこと仕掛ける際のコツとして、 2 つすぐに取り入れられる工夫があると思っています。1 つ目は、簡単に出来て・成果が実感しやすいことから先ずやってみることです。私たちから提案した新しい行動習慣として、「自己紹介は Beatrust を使って行いましょう」というものがあります。良い自己紹介はスムーズなオンボーディングにつながりますが、実際準備するとなるとけっこう手間がかかりますよね。それを Beatrust で代替することで、本人が準備する工程を減らしつつも、より充実した情報を相手に伝えることができる。その場で便利さを実感することができて、ではもっときちんとプロフィールを入れよう！という気持ちになれます。2 つ目は、やはり誰かモデルケースであり先導者となる人が必要だということです。Beatrust の活用が巧い部署やチームの傾向として、やはりマネージャーが率先して使ってくださっている事実があります。そしてそういうチームこそ、Beatrust に限った話でなく、いろんな面で成果を出していることが多いなという印象もあります。「先ず自分が率先して使ってみる」「その姿を見て周りが触発される」という好循環を巧くつくるための火付け役を選定し、社員の皆さんとの協力体制をつくっていくことが重要なのではないでしょうか。

Beatrust は新たな接点づくりに最適なツール。既存のコミュニケーションツールと共存しながら、組織の創造性を高めていきたい。

Beatrust のもう 1 つの機能、Ask の方のご利用状況はいかがでしょうか？

外舘

前提を少し補足しますと、当社グループでは、Beatrust の導入以前よりコミュニケーション・ツール： Slack を利用しておりましたので、差別化された Beatrust ならではの価値をどこに置くか？というのが 1 つのポイントでした。Slack はほぼ毎日、全社員が日常的な業務のやり取りに使っており、おかげで高速で快適なコミュニケーションが実現できています。一方で、感じていた課題は、(リモートワークで一層顕著になったと感じますが）Slack だと「必要な人と、必要なコトしか話さない」ということです。所属グループ単位、あるいは進行中のプロジェクト単位というように、あらかじめメンバーを選んでチャンネルを作り、そのなかでコミュニケーションをとるのが Slack の原則的な使用方法です。そこでは想定外の人との情報交換は発生しません。言い換えれば、Slack は通常業務の効率化には非常に有効である一方で、 “偶然の出会い” のようなものは起きにくいプラットフォームだと言えます。もう 1 つ足りない要素としては、繰り返し述べている “人のデータ” ですね。Slack のプロフィール機能そのものは非常にシンプルな UI で、かつ当社内ではプロフィール入力を義務化していないことから、その人のスキルや経験までを事細かく可視化してくれるようなことは期待できません。仕事上の接点の無い人から不意に届いたメッセージの先に、「その人のことを調べにいく」という行動が紐づかないのです。その反面、 Beatrust は、People 上のプロフィール情報とそれを利用したマッチングの仕組みに情報の流通が大きく依存しています。タグをきっかけに「会ったことは無いが、実は同じテーマに興味を持っている人」や、「フォローしていなかったが、実は自分に役に立つ情報」などが、予期せぬマッチングによって届くことがあることが特徴で、これは Slack にはない特徴だと感じました。

高木

つまり、Beatrust は「人との接点づくり or 関係強化」に向いていて、Slack はそこから先の「密で高速なコミュニケーション」に適している、という役割分担の上で相互補完の関係を作ることができると感じました。そして、この仕様に基づいて考えれば、1対 N の発散を目的としたコミュニケーション (告知や募集など)  こそ、 Beatrust Ask が向いているのでは？と思っています。例えば、プロジェクトの協力者を募るケースを考えてみましょう。Ask ならば興味がありそうな人 or スキルタグでマッチングした人にダイレクトにメッセージを届けることができるわけですから、集まった人たちにも (内発的動機づけに裏付けされた) 高いエンゲージメントが期待できます。グループ会社を超えて広く才能同士をつなげ、 0 から 1 を生むようなクリエイティブが生まれる、そんな場として機能しやすいのは Beatrust が適しているように感じています。

Slack にも Beatrust にもそれぞれの得意分野がありますから、特徴を活かした使い分けを定義しつつ、巧くそれがユーザーの皆様の運用の場面で定着していくといいですよね。 

高木

言うは易し、行うは難し、ではあります。「こう使い分けましょう」と形式的な運用ルールを作ってアナウンスするだけではなかなかうまくいきません。一人ひとりの利用者からすれば、自分が使いやすい方を・使いたいように使うだけですから、システムとしてのインテグレーション・理想的な動線・シームレスな利用体験は、こちらが適切にデザインして用意する必要があります。Beatrust のみなさんにもぜひ開発をお願いしたいのは、まさにこの部分ですね。わざわざ Slack と Beatrust を個別に立ち上げる手間をかけずに済むよう、例えば、Slack UI 上から Beatrust のプロフィールが確認できるとか、どちらかのデータを更新したらもう片方のデータも自動更新されるとか、利用者が意識することなく両ツールを行き来できるような動線設計・機能開発がもっと増えていくと素晴らしいなと感じています。

建設的なフィードバックを有難うございます。パッケージソフトではない SaaS ならではの特徴が、まさに仰っていただいた「作り変えていける」ことだと思っており、そのための共創的な関係性をまさに皆さまと築いていきたいと私たちも考えています。

外舘

まさに今挙がっていたフィードバックは、実際に現場から私たちへもリクエストとして届いています。これらはプロダクトをより魅力的にしていきたいという利用者の貢献意欲から発せられたものですし、それにより自らの生産性や組織力が上がることへの期待度を感じ取っているからだと思います。既存機能の改善はもちろんですが、「こんなことができたら嬉しい」という、新機能のアイデアも Beatrust 社にはお伝えするようにしています。また、過去にフィードバックさせていただいたアイデアが、実際に開発のバックログにあがっているという報告を聞くと、意見を提示して良かったなという気にもなります。

高木

現場の利用者の実際の利用シーンや感想を伝えることももちろん大事ですが、私たちならではの視点、「事務局としてどういった取り組み・周知を現場に対して仕掛けているか」という観点でのフィードバックも大切にしています。先ほど、Beatrust を使った自己紹介を推奨しているとお伝えしましたが、だからこそプラスこんな機能が欲しい！というアイデアも生まれています。良好なフィードバックループをつくっていけたら、私たちとしても取り組みの範囲が広がりますし、プロダクトの進化も加速するといった好循環につながるのではないでしょうか。

グループに関わるすべての人の知恵を掛け合わせて、

社会に向けて新しい価値を創造していきたい。

皆さまとのお取り組みが始まって 2 年ほどですが、初期の目標設定に対し、いま皆さまの中での到達度はいかほどのものでしょうか？

高木

‍私自身は、道半ば（50 %） だと思っています。実感できる手応えとして、Beatrust の社内認知度も高まってきたようで、実際に会話の端々で名前を聞くようになりました。何か行うときに「それ Beatrust でやればいいのでは？」といった発言もあります。一方で、①プロフィール充実度が人によってバラバラ、②活用の幅をもっと広げていきたい、③そのための仕組みづくりの部分で克服すべき課題は依然多い、という課題意識もあり、まだまだやりたいことは残っています。

①に関しては、事前に想定していた部分もありますが、プロフィールで「何を書けばいいのか分からない」「自分に何のメリットがあるのか納得できていない」といった声は少なからずあります。しかしながら、People 上の情報を元にして Beatrust 全体の情報流通が方向付けされているかぎりは、グループの全社員が一定要求される水準のデータを入力していないと、その先の活用面で不便が発生します。これは時代の要請という観点でも避けられず、覚悟を決めて一人ひとりが意欲的に取り組んでほしいとも思っています。近年では “リスキリング” と呼ばれる社会人の学び直しが推奨されるように、自分のスキルを棚卸して自覚すること、ピボッティングしたり足りない部分を伸ばすための努力を払うことに無頓着ではいられません。Beatrust がきっかけで初めて自分のスキルや経験に向き合った、という社員も少なくないのではないでしょうか。それがただの外圧として行われるのではなく、健全な評価やインセンティブの設計とともに実行されることで、誰もが納得して積極的に能力開発・自己開示へと向かってほしいと願っています。

②についても、まだまだアイデアはあります。例えば、アルムナイネットワークでの Beatrust の活用です。今や一つの会社で勤め上げることが絶対の選択肢ではありませんから、卒業生も含めて、大きな枠組みの中でアセット・リソースマネジメントする仕組みがあってもよいのではと感じます。業務委託や、ある種のクラウドソーシングの人材プールとして、広くアルムナイネットワークが利用可能になれば、会社としてのソリューションを拡張したことに他なりません。

③こういったアイデアを形にするためには、(先ほどSlackとのインテグレーションの例で話していたような) システム要件に限らず、議論したい点がまだまだたくさんあります。例えば、全社員のスキルを可視化して、その先に一体私たちは何をしたいのでしょうか？人事が担うべき能力開発・評価・最適配置はもちろん、新規事業の創出・プロジェクト単位の人材マッチングなど、応用範囲は非常に多岐に渡るわけですから、そのための制度設計やコスト・セキュリティ対策など、多くのことに応えていく必要があると思っています。

Beatrust の導入・定着というプロジェクトマネジメントの先に、本来の目標であった「組織としてどうなりたいか、そのために何をしたいか」というコーポレートガバナンスコードのマネジメントがあるということですね。最後に、今後みなさまが取り組んでいかれたいことをお聞かせいただけますでしょうか？

高木

私たちの事業は「知的集約型ビジネス」と呼ばれるもので、社員の知恵と経験がそのまま提供価値に転換されるものです。一人ひとりの暗黙知を形式知へ昇華させ、かつ、掛け算することでより大きな価値に結びつけることが会社(組織)として存在する意義だと思っています。ゆえに“know who”の仕組みづくりこそが私たちに適したアプローチだと考え、この領域で最も理想的なプロダクトだと確信して Beatrust を選択しました。プロダクトの設計の根底にある思想、すなわち、相手を深く知ることで興味が生まれる → つながりが生まれる → 偶発的なコラボレーションが生まれる、というプロセスのなかで、自分たちが今やりたいことを着実に実行し、さらにその先に、社会に大きな価値を創造した事例をつくっていきたいと考えています。

外舘

‍意欲ある社員をアトラクトするきっかけとして、 Beatrust が実際に役に立つ場面がありました。例えば以前に、新卒入社候補の方から、「私は地方創生に興味があります。もし御社で同領域に携わられている方がいれば、ぜひお話を聞いてみたいです」という相談を採用担当が受けたことがありました。これまでならば、1,000人を超える社員のなかから経験者を探してくるのはなかなか骨の折れることだったかもしれません。その採用担当者は Beatrust を使ってすぐに経験者を探し当て、その候補者の学生さんとカジュアル面談をセットしたそうです。そして、嬉しいことにその学生さんは当社に魅力を感じて入社してくださいまして、いまも一緒に働いてくれています。意欲に溢れた才能を惹きつけること、そして既存社員と一緒にインクルーシブな文化を築き上げることは、これからますます需要だと思います。Beatrust は、職業スキルだけでなく、その人の内面的な動機や好奇心を可視化し、そこへのアクセスを可能にしてくれるという点で、グループ横断での内発的・自律的なコラボレーションのきっかけづくりになってくれるものと期待しています。

最後に、これから Beatrust の導入を検討される皆さまへ、一言お願いいたします。

外舘

今回、 Beatrust の導入を推進するにあたり、私自身も初めは手探りの部分が多くありました。具体的にどういった効果・変化が組織全体に起こるのか完全にはイメージしきれていない状態からスタートして、トライアルをしてみたなかで理解や確信が深まっていったと実感しています。一番印象的だったのは、使っていくうちに “その会社ならでは” の使い方が必ず出てくるものだ、ということです。想定していなかった使い方、先行事例では聞いたこと無かったコメントが必ず現場から出てくるもので、その実地検証をもって自分たちなりの Beatrust の使い方の解像度を深めていきました。ぜひ Beatrust に興味をお持ちの方は、先ずは小規模トライアルからでもよいので、「実際に使ってみる」ところからスタートされるとよいと思います。